Der Weg der dkd-KI-Transformation

Über Abenteurer, Stabilisierer, Balancierer

Fast niemand kann sich entziehen, individuell, als Team und als Organisation. Alle stecken drin, in der sogenannten KI-Transformation. Manche bezeichnen einiges im Zusammenhang mit KI als „Wette“ oder der „Wilde Westen“. Das Unbekannte erzeugt Unsicherheiten. Braucht es Sheriffs und Marshals? Wo ist der Ranger mit seinem Kompass?

Nicht die einzelne KI-Technologie entscheidet über den Erfolg der Transformation, sondern wie eine Organisation mit Veränderung umgeht. Unternehmen, die im direkten Wettbewerb stehen, führen KI ein, weil sie sich davon eine Verbesserung ihrer internen Prozesse, Arbeitsabläufe und vor allem der Effizienz versprechen. Im Zentrum steht dabei meist der Leistungsgewinn durch effizienteres Arbeiten im Alltag. Aber was braucht man für so eine Transformation und wie verhindert man, dass eine Technologie eingeführt wird, nur weil sie da ist – nicht, weil man ein klares Ziel damit verfolgt? Wie bleiben Menschen in einem Unternehmen mental stabil in einer KI-Transformation?

Auch wir als IT-Unternehmen stellten uns natürlich dieselben Fragen. Dieser Artikel berichtet über unseren Weg der KI-Transformation – gerne begleiten wir Sie mit unserer Erfahrung auf Ihrem Weg.

Mentalitäten

Eine KI-Transformation ist kein kurzer Sprint, sondern eine lange Expedition, die viele Unbekannte hat. Wie bei jeder guten Reise braucht es unterschiedliche Typen im Team, um Etappenziele stabil zu erreichen.
Wenn eine Organisation beginnt, sich mit Künstlicher Intelligenz zu verändern, passiert selten viel davon, was auf den Folien einer Kickoff-Präsentation steht. Es gibt für vieles keinen geraden Weg von A nach B, keine homogene Truppe, die geschlossen in eine neue KI-Zukunft marschiert. Stattdessen entstehen – fast zwangsläufig – unterschiedliche Haltungen gegenüber dem Neuen. Bei der KI-Transformation lassen sich aus meiner Sicht diese Haltungen grob in Gruppen einteilen (das gilt nicht nur für die KI-Thematiken):

Abenteurer, Stabilisierer und Balancierer

Keine dieser Gruppen ist besser oder schlechter als die andere. Sie sind alle notwendig, damit ein Wandel möglich wird. Ganz klar, niemand ist nur eine Ausprägung eines Begriffs. Egal welches Nachdenkmodell wir verwenden, Menschen sind immer Mischungen aus vielen Eigenschaften. Heißt in diesem Modell, wir sind alle Abenteurer, Stabilisierer und Balancierer, nur eben mit unterschiedlichen Ausprägungen. Derartige Nachdenkmodelle helfen dabei, Hindernisse und Konflikte besser zu verstehen, um davon Lösungen abzuleiten. Warum verhalten wir uns in Meetings kontraproduktiv miteinander? Warum fällt es uns schwer gemeinsame Prioritäten und Ziele zu vereinbaren? Was haben unsere Rollen mit unserem Verhalten zu tun? Wie schaffen wir es uns besser trotz Unterschiede zu unterstützen?

Es fehlt eine wichtige Gruppe. Auf die vierte Gruppe in einer Organisationstransformation gehe ich am Ende ein.

Die Abenteurer

Die Abenteurer sind diejenigen, die neue Werkzeuge nicht erst verstehen wollen, bevor sie sie ausprobieren – sie probieren sie aus, um sie zu verstehen. Kaum ist ein KI-Tool verfügbar, haben sie es schon in drei verschiedenen Workflows getestet, Grenzen ausgelotet, Prompts verfeinert und den ersten Kollegen begeistert davon erzählt. Ihr Antrieb ist Neugier, gepaart mit einer hohen Toleranz für Unsicherheit und Fehlschläge. Ein Prompt, der nicht funktioniert, ist für sie kein Rückschlag, sondern Erkenntnis für die nächste Iteration.
Diese Haltung ist bei jeder Transformation Gold wert. Abenteurer erzeugen die ersten sichtbaren Erfolge, sie testen, wo andere noch zögern, und sie liefern die Geschichten, die eine abstrakte Strategie greifbar machen. Ohne sie würden einzelne Schritte in einer KI-Transformation vermutlich erst spät oder sogar nie über die Theorie hinauskommen.
Die Kehrseite ist ebenso real: Tempo kann Sorgfalt überholen. Was für den Abenteurer ein spannendes Experiment ist, kann für andere Teile der Organisation ein Risiko sein, das noch nicht stabil bewertet und geprüft wurde. Berechtigte Fragen, wie beispielsweise aus den Bereichen IT-Sicherheit, IT-Architekturen, Datenschutz, Produktreifung stellen sich im Normalfall immer. Abenteurer brauchen Freiräume und ein Umfeld, das ihre Energie unterstützt, sie brauchen aber ebenso die Stabilisierer.

Die Stabilisierer

Die Stabilisierer stellen die Frage, die in der ersten Euphorie gerne übersprungen wird: Was passiert, wenn das schiefgeht? Sie sind nicht gegen Veränderung – sie sind gegen Veränderung ohne Fundament. Ihr Blick gilt bestehenden Prozessen, verlässlicher Qualität, rechtlichen und ethischen Leitplanken, dem Vertrauen von Kunden, das über Jahre aufgebaut wurde und in einem unbedachten Moment beschädigt werden könnte.
Diese Skepsis wird in Transformationsprozessen oft als „Bremse“ missverstanden. Tatsächlich ist sie meist das Gegenteil: eine Voraussetzung dafür, dass Veränderung überhaupt tragfähig bleibt. Stabilisierer fragen nach Datenschutz, bevor ein Tool produktiv eingesetzt wird. Sie bestehen auf Reviewprozessen, wenn KI-generierte Inhalte den Kunden erreichen. Sie erinnern daran, dass ein Werkzeug, das intern beeindruckt, draußen erst einmal beweisen muss, dass es hält, was es verspricht.
Ohne Stabilisierer würde jede Transformation irgendwann an genau der Stelle stolpern, an der Geschwindigkeit auf Realität trifft – bei einem Datenleck, einem fehlerhaften KI-Output beim Kunden, einem Vertrauensbruch, der sich nicht so leicht wieder reparieren lässt wie ein Prompt.

Die Balancierer

Zwischen Abenteurern und Stabilisierern gibt es eine dritte Gruppe, die selten laut ist, aber oft Konflikte und Hindernisse reduziert oder sogar aus der Welt schafft: die Balancierer. Sie übersetzen und ihnen fällt es leicht unterschiedliche Perspektiven zu erkennen. Sie hören der Begeisterung der Abenteurer zu und den Bedenken der Stabilisierer – und suchen aktiv nach dem Weg, auf dem beides zusammenpasst. Nicht durch faule Kompromisse, sondern durch die Frage: Wie können wir das Neue nutzen, ohne das Bewährte zu verlieren?
Balancierer sind diejenigen, die aus einer Idee einen Prozess mit klaren Leitplanken machen. Sie verstehen, dass Tempo und Sorgfalt kein Widerspruch sein müssen, sondern nacheinander oder parallel gedacht werden können. In der dkd-KI-Transformation ist es oft genau diese Eigenschaft, die vermittelt und dafür sorgt, dass aus Reibung Fortschritt wird statt Stillstand.

Es braucht alle drei

Eine Organisation, die überwiegend aus Abenteurern besteht, verändert sich schnell – und riskiert dabei, das Vertrauen zu verspielen, das sie eigentlich stärken wollte. Eine Organisation, die überwiegend aus Stabilisierern besteht, bleibt sicher – und wird irgendwann irrelevant, weil der Wandel um sie herum schneller ist als ihr eigener. Das gesunde Zusammenspiel macht die Transformation einer Organisation aus: Mutig genug, um etwas zu wagen, sorgfältig genug, um Vertrauen zu erhalten, und klug genug, um beides zusammenzubringen.
Bei dkd zeigt sich das im Kleinen wie im Großen. In Teams, in denen jemand ein neues Tool ausprobiert, jemand anderes nach der Datenschutzfolge fragt und eine dritte Person daraus einen sauberen internen Standard formt. Und im Großen, wenn aus einzelnen Experimenten mit LiteLLM, Open WebUI, n8n, PR-Agent oder dem lokalen KI-Testfeld eine gemeinsame KI-Strategie wird, die nicht auf dem Reißbrett entstanden ist, sondern aus genau diesem Wechselspiel von Wagnis, Prüfung und Vermittlung.

Der Rahmen, der alles zusammenhält: Agiles Denken & Arbeiten

Es kommt mir vor, dass der von der dkd vor fast 20 Jahren beschrittene Weg der Agilen Transformation dafür hauptsächlich bestimmt war, heute die KI-Transformation zu meistern. Durch das agile Denken haben wir als Organisation alle Chancen. Es wirkt so selbstverständlich, gleichwohl ist es das nicht. In über 20 Jahren haben wir uns das erarbeitet und tief verinnerlicht. Auch Kunden profitieren von unserem Wissen. Und ja, auch wir kennen natürlich Schmerzen und Stürme. Wir sind daran gewachsen. Das Agile Denken und Arbeiten hat uns immer geholfen, jede Mission zu bestehen, so ist es auch jetzt in der KI-Transformation.

Es gibt viele agile Frameworks und Trainings auf dem Markt, vielleicht auch zu viele und der Blick auf das Wesentliche im Agilen Arbeiten kann verloren gehen. Fünf Prinzipien sind unser Kompass und helfen dabei, uns immer wieder zu orientieren und den richtigen Weg zu einzuschlagen:

Transparenz. Machen. Überprüfung. Anpassung. Einfachheit.

Das klingt verlockend einfach und man hat solche Begriffe ja auch schon sehr häufig gehört. Das Agile Arbeiten bringt gleichwohl immer wieder Herausforderungen mit sich, beispielsweise das Problem der kognitiven Verzerrungen (Neues wird über altes Wissen interpretiert). Hat man das agile Arbeiten wirklich verinnerlicht oder wurden und werden in Wahrheit agile Begriffe und Methoden mit dem altbewährten erklärt und weitergelebt? Macht man das Alte mit neuen Begriffen?

• Transparenz bedeutet, dass Experimente und Themen leicht zugänglich für alle sichtbar sind, statt in Einzelchats, privaten Testumgebungen oder unausgesprochenen Absprachen zu verschwinden. Wer ein neues Modell testet, eine Automatisierung baut oder einen Prompt verfeinert, macht das so, dass Kollegen davon erfahren können – beispielsweise über Tickets, Reviews und Retrospektiven, über offene Kommunikationswege und Meetings, über OKRs, Listen, Kanban, News. Erst dadurch wird aus einer Vielzahl einzelner Versuche ein Gesamtbild und fördert das gemeinsame Verstehen und Denken in einer Organisation. Transparenz herzustellen benötigt also viel Bereitschaft von allen Beteiligten.

• Machen ist die bewusste Entscheidung, Ideen nicht zu Tode zu diskutieren, bevor sie überhaupt ausprobiert wurden. Statt monatelanger Konzeptphasen entsteht ein Prototyp, ein Pilotprojekt, ein kleiner Testlauf – etwas, an dem sich echte Erfahrungen sammeln lassen, statt nur Annahmen zu treffen. Dieser Wert gibt den Abenteurern den Raum, den sie brauchen, verlangt aber auch von allen anderen die Bereitschaft, ein unfertiges Ergebnis als das zu akzeptieren, was es ist: ein Zwischenstand, kein fertiges Produkt.

• Überprüfung ist der Moment, in dem aus dem Gemachten Erkenntnis wird. Hier bringen die Stabilisierer ihre berechtigten Fragen ein: Funktioniert das zuverlässig? Hält es dem stand, was ein Kunde davon erwarten würde? Überprüfung findet bei dkd nicht als einmaliger Gate-Check am Ende statt, sondern regelmäßig iterativ – in Sprint-Retrospektiven, in Reviews, in offenen Rückmeldungen aus den Teams. Sie ist der Punkt, an dem Begeisterung auf Realität trifft, und genau das macht sie so wertvoll: Ohne sie bliebe jedes Experiment für immer ein Experiment, ohne jemals zu einem verlässlichen Werkzeug zu werden.

• Anpassung ist die Konsequenz aus der Überprüfung. Was sich als tragfähig erwiesen hat, wird ausgebaut, in bestehende Prozesse integriert und mit klareren Leitplanken versehen. Was nicht funktioniert hat, wird verändert oder wieder verworfen – ohne dass das als Scheitern gilt, sondern als notwendiger Teil des Weges. Anpassung ist die Fähigkeit, den eigenen Kurs immer wieder neu zu justieren, ohne die Richtung völlig aus dem Blick zu verlieren.

• Einfachheit schließlich ist das Prinzip, welches verhindert, dass aus vier guten Prinzipien ein überkomplexer Prozess wird. Sie bedeutet bei dkd nicht, dass Themen oberflächlich behandelt werden, sondern das Gegenteil: die bewusste Entscheidung, nur so viel Struktur, so viele Tools und so viele Regeln einzuführen, wie tatsächlich gebraucht werden. Dieses Prinzip richtet sich an alle drei Gruppen gleichermaßen: Es bremst die Abenteurer, wenn aus Experimentierfreude ein Wildwuchs an Insellösungen zu werden droht. Es bremst die Stabilisierer, wenn aus berechtigter Vorsicht ein überregulierter Prozess wird. Und es ist ein Kompass der Balancierer, die immer wieder die Frage stellen: Geht das auch einfacher?

Diese fünf Prinzipien funktionieren im ständigen Wechsel eines Zyklus. Das Machen ist immer der Beginn und will sichtbar gemacht werden. Transparenz ermöglicht Überprüfung, Überprüfung führt zu Anpassung, Anpassung schafft wieder neuen Raum zum Machen – und Einfachheit sorgt dafür, dass dieser Kreislauf nicht selbst zur Last wird. Dieser Rahmen ist keine abstrakte Methodik geblieben, sondern seit vielen Jahren unsere Praxis in Kunden- und internen Projekten. Konkrete Kompetenzen sind daraus entstanden auch im Laufe der KI-Transformation. Unsere Produkte und Dienstleistungen zeigen wir in weiteren Blog-Artikeln und auf der dkd-KI-Kompetenzen-Seite.

Die Wartenden

Und zum Abschluss löse ich auf, was es mit der vierten Gruppe auf sich hat.
In jeder größeren Organisationstransformation gibt es auch die Wartenden, die weniger den oben genannten Gruppen so angehören. Das Warten ist grundsätzlich nicht negativ zu verstehen und kann viele Hintergründe haben. Hier steht der Wunsch im Raum, abgeholt zu werden. Auch das Abholen muss in einer Transformation gelingen und sollte immer auch im Blick behalten werden. Über die oben genannten fünf Prinzipien kann das gut gelingen. So beugt man Fehlinterpretationen, Missverständnissen, Flurflunk-Erzählungen und Konflikten vor, insbesondere in solchen Phasen, in denen Abenteurer und Stabilisierer nicht so rund miteinander kooperieren. Und genau hier braucht es erfahrene Balancierer, die die Gründe für negative Stimmungen und Konflikte rechtzeitig erkennen können und diesen entgegenwirken.

Wir sind mittendrin in der dkd-KI-Transformation und es geht immer weiter.
Gerne teilen wir unser Wissen und begleiten Sie auf ihrem Weg der KI-Transformation.

Referenzen

[1] KI-Transformation? Wir sind Ihre KI-Agentur